2 de setembro de 2019
Dentre as modernas ferramentas de liderança que os executivos tem acesso, o feedback é considerado um processo essencial para o desenvolvimento de pessoas e equipes. Hoje, questiona-se esta ferramenta em detrimento do feedforward. Neste artigo discutiremos os benefícios de usar a metodologia do feedforward no desenvolvimento de equipes. Entretanto é importante esclarecer um pouco melhor esta nomenclatura em inglês e efetivamente o que ela significa para seu negócio.
Este conceito foi desenvolvido por Marshall Goldsmith, que já orientou mais de 50.000 executivos, é autor do livro “What Got You Here Won´t Get You There” e é considerado um dos 50 maiores pensadores empresariais que exercem impacto no campo da administração.
• Feedback é o procedimento de informação à uma pessoa sobre o seu desempenho, conduta ou alguma atividade executada por ela com objetivo de reorientar para que ela faça de uma outra forma mais efetiva.
• Feedforward é dar idéias e sugestões para o profissional visando o aperfeiçoamento de determinadas competências que serão necessárias para o alcance das suas metas.
Analisando em relação à linha do tempo podemos afirmar que o feedback é focado no passado e nas ações que já ocorreram. O feedforward é focado no futuro e nas oportunidades de melhoria que poderemos implementar. Ao contrário do feedback que é estático, o feedforward é dinâmico e em constante expansão.
Como trabalhar com Feedforward.
A primeira etapa para se trabalhar com feedforward é identificar no colaborador competências que são importantes para desenvolvimento do profissional e que estejam alinhadas com os objetivos da empresa.
Neste momento é importante que o processo seja conduzido de uma forma muito próxima ao processo de coaching, onde através de perguntas identifiquem-se competências que agregarão valor à estratégia da companhia e, além disso, estas competências tenham o poder de alavancar outras características importantes para o profissional.
Podemos resumir duas linhas específicas de competências. Primeiro, aquelas relativas à função e a empresa. Se for um bureau de comunicação, por exemplo, é importante para um operador conhecer determinados softwares de comunicação visual, bem como sua aplicação. É o que chamamos de competências técnicas.
Por outro lado existem aquelas competências que muitas vezes não damos a atenção devida, as competências comportamentais, que acabam fazendo muita diferença nos processos e resultados.
O fundamental é que a competência a ser trabalhada produza realmente efeitos consideráveis nos resultados do profissional, por isso esta definição deve ser feita de forma bem criteriosa.
Aprendendo com um exemplo.
Em exemplo clássico é do vendedor que sempre teve um resultado excepcional na sua carteira de clientes, superando metas e desafios e, de repente, é colocado para gerenciar uma equipe. Neste caso talvez não existam competências técnicas que possam fazer diferença significativa no desempenho deste profissional, porém existe a possibilidade de crescimento através do desenvolvimento de competências comportamentais.
Comportamentos que ele possuía quando era vendedor agora precisam ser substituídos por novas habilidades. O seu líder não deve esperar ele cometer erros para depois dar feedback. Eles precisam iniciar juntos este processo para identificar quais as competências que podem contribuir efetivamente para o resultado.
Talvez o futuro gerente de vendas precise aprender a motivar sua equipe ou quem sabe ensinar suas técnicas de sucesso para os outros sem medo de estar entregando seus segredos. A pior coisa que pode acontecer é o gerente continuar a exercer seu papel de vendedor, agora como gerente, o que normalmente ocorre, por falta de direcionamento da liderança.
Aproveitando nosso exemplo da área comercial vamos supor que o profissional resolveu que precisava desenvolver a competência liderança. Vamos ao próximo passo.
Escolhida a competência, identificar o comportamento fundamental para seu desenvolvimento.
É muito simples dizer a um profissional “desenvolva seu espírito de liderança” e aguardar que ele faça isso sozinho. Primeiro cada um tem um conceito diferente do que é liderança. Enquanto alguns vão assistir o “O Gladiador” e “300 de Esparta”, outros vão preferir ler o “Monge e o Executivo”. Enfim, a responsabilidade para direcionar esta competência inicia-se com o gestor deste profissional deixando claro qual a expectativa de liderança que a empresa e ele como gestor esperam.
Definida esta expectativa cabe agora ao definir comportamentos que são importantes que o profissional desenvolva para atingir esta meta. Não é conveniente definir uma série de comportamentos porque muitas vezes eles acabam até atrapalhando o profissional. Uma escolha sensata seriam dois comportamentos parar serem discutidos nos próximos três meses.
Considerando nosso exemplo poderíamos dizer que dois comportamentos importantes poderiam ser a “capacidade de escutar com profundidade” e “desenvolver a resiliência”
Aqui mais um termo da moderna administração que vale a pena rever seu conceito. Entendemos resiliência como ”a resistência do individuo face às adversidades, não somente guiada por uma resistência física, mas pela visão positiva de reconstruir sua vida, a despeito de um entorno negativo, do estresse, das condições sociais que influenciam negativamente para seu retorno à vida. Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do individuo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.” Definição tirada do site administradores.com.br, da coluna de Bruno Gasparin.
Definidos os dois comportamentos vamos à próxima etapa que é identificar oportunidades onde o profissional possa treinar estas competências no dia-a-dia.
Trabalhando habilidade de escutar e resiliência no dia-a-dia.
Utilizando o exemplo para ilustrar esta fase da aplicação do feedforward, vamos elencar duas situações onde o profissional deverá focar estes comportamentos para que eles se tornem um hábito.
1º Capacidade de escutar com profundidade
O novo gestor deverá ser orientado em uma conversa com um vendedor da sua equipe a passar pelos quatro níveis da capacidade de ouvir:
• Escutar: Aqui apenas registramos as ondas sonoras da voz da outra pessoa, pois normalmente estamos pensando em outra coisa enquanto a pessoa fala.
• Ouvir: Neste ponto o gerente deve perguntar para si mesmo “O que isso significa para mim”, pois você estará ouvindo o seu vendedor falar uma ocorrência e provavelmente vai interpretar com base na sua experiência. Neste estágio é comum falar “ah, já passei por isso e resolvi este problema da seguinte forma…” e não espera a outra pessoa concluir o raciocínio.
• Prestar atenção: Muito mais do que escutar e ouvir, neste estágio o gerente tenta identificar o que o seu vendedor esta realmente querendo dizer para ele. Nesta fase é muito importante que você observe o mundo do ponto de vista do seu colega de trabalho.
• Ouvir conscientemente: Conseqüência quase imediata do estágio anterior, neste momento o gerente esta tão dentro do papel do seu vendedor que reduz ao mínimo a influência da sua experiência no processo, o que acaba resultando é claro em um maior entendimento e um não julgamento. Neste momento sua intuição poderá dar alguns caminhos sobre o que o vendedor quer realmente dizer. É realmente importante entender o que outro quer transmitir, pois se não entendemos a mensagem normalmente realizamos um julgamento. E se julgarmos, nunca passaremos do segundo estágio do processo de escutar bem.
2º Resiliência.
Resiliência não é algo que possamos identificar com muita freqüência a sua ocorrência, porém existem momentos em uma companhia que os resultados não são aqueles normalmente esperados. E justamente nestes momentos que as situações de estresse afloram levando determinadas pessoas a agirem muito mais por um impulso emocional ao invés da razão.
Como situamos nosso exemplo na área comercial pode dar como uma tarefa para nosso gestor, no momento em que os resultados estiverem abaixo do esperado, ele suporte as pressões e não se deixe impactar pelas reações emocionais da sua equipe, muito comuns neste momento. A este gestor é esperado equilíbrio e bom senso para suportar as pressões e manter o melhor direcionamento da empresa. Realmente é uma situação complexa, porém bem interessante para testarmos a resiliência deste profissional.
Três razões para você parar de dar feedback e começar a dar feedforward
1. A grande vantagem do feedforward é que nós podemos mudar o futuro, ao contrário de quando trabalhamos com feedback onde não podemos mudar o passado. Atletas normalmente são treinados através de feedforward. Tiger Woods tem três coachs e ele continua constantemente se aperfeiçoando no golfe. Pilotos de Fórmula 1 visualizam a melhor volta, a melhor curva, nunca focam no muro. Dando as pessoas idéias de como elas podem chegar mais rápida e facilmente em bons resultados é mais estimulante e aumentam as chances de se atingir excelentes resultados.
2. Por outro lado gerenciar pessoas é lidar com um aparato psicológico enorme, desde a questão de Ego até auto estima deslocada. Desta forma torna-se mais produtivo ajudar as pessoas a atingirem seus objetivos, ao invés de disser o que elas fizeram de errado. Falar que o outro errou cria um ambiente desconfortável e, independente de você estar certo ou errado, a absorção deste conceito é comprometido.
3. Muitas vezes somos obrigados a dar feedback a pessoas que não conhecemos profundamente. Isto gera dois problemas: primeiro tomamos muito cuidado em não ferir sensibilidade e neste cuidado exagerado poderemos não transmitir a mensagem adequadamente. Normalmente nos países latinos encontram-se dificuldades em dar um feedback adequado justamente pela interpretação que uma eventual crítica é direcionada a pessoa e não as suas atividades. Segundo, é muito mais coerente discutir com o profissional, idéias e oportunidades de desenvolvimento. Falar de futuro e de mudança do que tomar cuidados para não ser mal interpretado.
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